Jos toimistopäivä kuluu Teamsissa, johtaminen on epäonnistunut

Etätyökeskustelussa on juututtu väärään vastakkainasetteluun. Kysymme, onko työntekijän parempi olla kotona vai toimistolla, vaikka pitäisi kysyä, missä ja miten tiimi pystyy parhaiten onnistumaan.

Työ ei ole vain yksilön suoritus. Se on myös muiden auttamista, tiedon jakamista, yhteisten ongelmien ratkaisemista, uusien työntekijöiden perehdyttämistä ja koko työyhteisön toimintakyvyn vahvistamista. Siksi hybridityötä ei voida rakentaa vain yksittäisten työntekijöiden mieltymysten tai toimistolla vietettyjen päivien määrän varaan. Sen lähtökohdaksi on otettava tiimi.

Pandemia muutti työelämää pysyvästi. Tekniikka kehittyi nopeasti, ja samalla opimme, kuinka suuri osa asiantuntijatyöstä voidaan tehdä muuallakin kuin työnantajan tiloissa. Työmatkoihin kulunut aika väheni, keskittymiseen tuli rauhaa ja työntekijöiden mahdollisuus hallita omaa päiväänsä parani.

Näistä eduista ei pidä luopua. Vanhaan viisipäiväiseen toimistotyöhön palaaminen olisi yritys ratkaista uuden ajan ongelmia vanhan ajan johtamisella.

Täysin vapaa ja koordinoimaton etätyö ei silti ole ratkaisu. Yksittäinen työntekijä voi suoriutua tehtävistään erinomaisesti kotona samalla, kun tiimin yhteinen toimintakyky alkaa vähitellen heiketä. Juuri tästä syntyvät etätyön viiveellä näkyvät haitat.

Etätyö saattoi alkuvuosina toimia poikkeuksellisen hyvin, koska ihmiset käyttivät aikaisemmin syntynyttä luottamus- ja suhdepääomaa. Kollegat tunnettiin, toimintatavat olivat tuttuja ja tiedettiin, keneltä apua kannattaa pyytää. Tätä sosiaalista pääomaa on voitu kuluttaa pitkään ilman, että sen hupeneminen näkyy suoraan kuukausittaisissa tuloksissa.

Mutta mitä tapahtuu, kun vanhat työntekijät vaihtavat työpaikkaa, uusia tulee tilalle eikä yhteistä historiaa enää synny? Kuka siirtää hiljaisen tiedon? Mistä nuori työntekijä oppii, miten kokeneempi asiantuntija arvioi tilannetta? Kuinka huomataan ajoissa, että kollega tarvitsee apua?

Teams välittää sovitut sanat, mutta ei kaikkea sitä tietoa, joka syntyy ilmeistä, sivulauseista, sattumista ja epävirallisista keskusteluista.

Työterveyslaitoksen tutkimuksessa runsas etätyö yhdistyi vähäisempään kasvokkaiseen vuorovaikutukseen ja sitä kautta lievästi heikompaan yhteisöllisyyteen, luottamukseen, luovuuteen ja työn imuun. Samalla etätyö vähensi kuormitusta erityisesti itsenäisissä tehtävissä, jotka eivät vaatineet jatkuvaa yhteistyötä muiden kanssa. Tulokset eivät siis osoita etätyötä hyväksi tai pahaksi. Ne osoittavat, että työn luonne ja riippuvuus muista ratkaisevat. Työterveyslaitoksen tutkimuskooste

Myös kansainvälinen tutkimus tukee järkevästi toteutettua hybridityötä. Nature-lehdessä julkaistussa kokeessa kaksi etäpäivää viikossa paransi työtyytyväisyyttä ja vähensi työntekijöiden lähtövaihtuvuutta kolmanneksella ilman havaittua heikennystä suorituksiin tai urakehitykseen. Tämä ei kuitenkaan tarkoita, että sama viikkojako sopisi jokaiselle työpaikalle. Nature-tutkimus

Oleellista ei ole päivien määrä vaan päivien sisältö.

Kaikkein järjettömin hybridimalli syntyy silloin, kun työntekijä matkustaa toimistolle, istuu yksin työpisteessään, laittaa kuulokkeet päähän ja viettää päivän Teams-kokouksissa. Silloin menetetään etätyön joustavuus ja työrauha, mutta ei saavuteta läsnätyön yhteisöllisiä hyötyjä. Työntekijä maksaa työmatkan ajalla, mutta ei saa vastineeksi kohtaamista, oppimista eikä yhteenkuuluvuutta.

Jos kaikki kokoukseen osallistuvat ovat samassa rakennuksessa, kokous pitää järjestää kasvokkain. Jos osa osallistujista on muualla, paikalla olevien kannattaa kokoontua samaan tilaan ja ottaa etäosallistujat mukaan toimivalla tekniikalla. Jos päivä taas koostuu lähes kokonaan eri paikkakunnilla työskentelevien ihmisten Teams-kokouksista, sitä ei pidä kutsua yhteisölliseksi toimistopäiväksi.

Toimistolle pitää olla syy tulla.

Lähipäivinä tulisi keskittyä ideointiin, vaikeisiin päätöksiin, perehdyttämiseen, palautteeseen, ongelmien ratkaisemiseen ja yhteisten tavoitteiden kirkastamiseen. Etäpäivät puolestaan sopivat kirjoittamiseen, analysointiin, valmisteluun ja muuhun keskittymistä vaativaan työhön.

Tämä edellyttää yksilöllisen hybridityön sijasta tiimikohtaista hybridityötä. Ei riitä, että jokainen käy toimistolla kaksi tai kolme päivää oman mielensä mukaan. Jos ihmiset valitsevat eri päivät, toimisto voi olla täynnä mutta tiimi ei ole koskaan yhdessä.

Tiimin pitää sopia yhteiset lähipäivät ja ennen kaikkea se, mitä niiden aikana tehdään. Yhteisöllisyys ei synny siitä, että työntekijät sattuvat olemaan yhtä aikaa saman katon alla. Se syntyy yhteisestä tekemisestä, keskinäisestä riippuvuudesta ja kokemuksesta, että oma työ auttaa myös muita onnistumaan.

Työn palkitsevuus rakentuu vapauden lisäksi osaamisesta ja yhteenkuuluvuudesta. Ihminen haluaa vaikuttaa työhönsä, käyttää kykyjään, oppia uutta ja tuntea olevansa tarpeellinen. Etätyö voi vahvistaa itsenäisyyttä, mutta hyvin suunniteltu lähityö tarjoaa palautetta, oppimista, tunnustusta ja yhteisiä onnistumisia.

Työyhteisö ei ole työn sivutuote eikä kahvitauoilla tapahtuva ylimääräinen ohjelmanumero. Se on osa organisaation tuotantokykyä. Luottamus nopeuttaa päätöksiä, tuttuus helpottaa avun pyytämistä ja yhteinen identiteetti saa ihmiset tekemään muutakin kuin oman tehtävälistansa minimin.

Siksi myöskään läsnäoloa ei pitäisi perustella valvonnalla. Toimistolle ei tulla näyttämään, että töitä tehdään. Sinne tullaan tekemään yhdessä sellaista, mitä yksin ei pystytä tekemään yhtä hyvin.

Hybridityön seuraava vaihe ei ole etätyön rajoittaminen eikä paluu vanhaan. Se on työn suunnitteleminen uudelleen. Onnistuneen toimistopäivän jälkeen työntekijän pitäisi voida sanoa: ratkaisin yhdessä jotakin, opin jotakin, autoin toista ja tunsin kuuluvani joukkueeseen.

Jos näin ei tapahdu, toimistopäivän ongelmana ei ole etätyö. Ongelma on se, ettei läsnäololle ole rakennettu tarkoitusta.