Työnohjaus ei ole ylellisyys – se on resilienssin infrastruktuuri

Suomalaiset ovat työssään aiempaa uupuneempia ja työkyky on heikentynyt, kertoo Työterveyslaitoksen tuore Miten Suomi voi? -tutkimus. Samaan aikaan moni organisaatio säästää juuri siitä rakenteesta, joka auttaisi työntekijöitä kestämään tämän epävarmuuden: työnohjauksesta. Tämä on käänteinen logiikka, ja sen seuraukset näkyvät jo tilastoissa.

Terveystalon Terve työelämä -barometrin (2025) mukaan toimitusjohtajista 59 prosenttia piti suomalaista työelämää terveenä – HR-vastaajista näin ajatteli alle puolet. Vielä kertovampaa on, että esihenkilöiden kyky huomioida työntekijöiden yksilöllisiä työ- ja toimintakyvyn tarpeita oli laskenut edellisvuodesta peräti 20 prosenttia, kun ylin johto uskoi 80-prosenttisesti asian olevan hyvin hoidossa. Kuilu ei ole vain mielipide-ero. Se on merkki siitä, että päätöksiä tuottavuudesta ja resursseista tehdään todellisuuskäsityksellä, joka on kauempana käytännöstä kuin päättäjät itse tiedostavat.

Resilienssistä – kyvystä sietää epävarmuutta lamaantumatta – on tullut työelämätaito siinä missä ammattiosaaminenkin, kun häiriöistä on tullut pysyvä olotila poikkeuksen sijaan. Mutta taitoa ei opita tyhjiössä. Työnohjauksen keinot, joilla epävarmuutta opitaan käsittelemään – altistuminen välttelyn sijaan, konkreettisten vaikutusmahdollisuuksien etsiminen, faktan ja tunteen erottaminen, näkökulman siirtäminen tähän hetkeen – toimivat vain, jos niille on systemaattinen, turvallinen ja toistuva foorumi. Hengitysharjoitus ei korvaa sitä, että joku kuuntelee säännöllisesti, mitä työntekijälle oikeasti kuuluu.

Tässä piilee myös varoitus. Resilienssi voi helposti muuttua retoriikaksi, jolla vastuu rakenteellisista ongelmista siirretään yksilölle: opi kestämään, älä valita, sopeudu. Juuri siksi työnohjaus on parempi kehys kuin pelkkä resilienssipuhe – se on organisaation investointi, ei yksilön velvollisuus. Kun työnantaja rahoittaa säännöllisen työnohjauksen, se tunnustaa ääneen, että epävarmuuden käsittely on yhteinen tehtävä, ei vain työntekijän sisäinen suorituskyky.

Erityisen kriittinen kohta on keskijohto. Esihenkilöt ovat puun ja kuoren välissä: heihin kohdistuu paineita sekä ylhäältä että alhaalta, ja juuri heidän oman arvionsa mukaan kyky huomioida työntekijöiden tarpeita on romahtanut. Jos esihenkilöiden omaa jaksamista ja työnohjausta ei turvata erikseen, koko ketju pettää – he eivät voi välittää tukea, jota eivät itse saa.

Tästä seuraa konkreettinen ehdotus. Työnohjausresurssien pitäisi kasvaa, ei supistua, silloin kun organisaatiossa käydään muutosneuvotteluja tai epävarmuus muuten kasvaa – käänteisesti nykyiseen säästölogiikkaan nähden. Tämä voisi olla luonteva osa työsuojelun toimintaohjelmaa: kun riskikartoitus tunnistaa epävarmuuden kasvavaksi psykososiaaliseksi kuormitustekijäksi, vastatoimena ei pidä olla ensimmäisenä leikattava erä vaan mitattava, resursoitu tukirakenne – siinä missä työterveyshuoltokin on.

Epävarmuudesta ei todennäköisesti päästä eroon – siitä tutkimukset ja alan ammattilaiset ovat samaa mieltä. Mutta jos sen sietämisestä tehdään työelämätaito, sille pitää myös antaa tila, jossa taitoa voi oppia ja harjoitella. Se tila on työnohjaus. Sen leikkaaminen juuri silloin, kun tarve on suurin, ei ole säästö – se on riskin siirtämistä sinne, missä sitä on vaikeinta kantaa: yksittäisen työntekijän harteille.